管理亚洲微软的方式

每个人都知道微软，这个星球上的大多数人在他们生活中的某个时候都使用过微软的产品。与所有公司一样，在当今不断变化的竞争性技术环境中，微软必须不断适应，以提供相关和最新的产品/服务。随着云计算的出现，这是微软发展的关键时期。出于这个原因，我认为成为一位非常资深的微软高管是一件令人痛心且极为相关的事情。

每个人都知道微软，这个星球上的大多数人在他们生活中的某个时候都使用过微软的产品。与所有公司一样，在当今不断变化的竞争性技术环境中，微软必须不断适应，以提供相关和最新的产品/服务。随着云计算的出现，这是微软发展的关键时期。出于这个原因，我认为成为一位非常资深的微软高管是一件令人痛心且极为相关的事情。

Andrew Pickup是微软亚太区市场营销和业务运营总经理。Andrew负责整个区域的12个国家，支持微软在韩国、泰国、越南、马来西亚、新加坡、文莱、印度尼西亚、菲律宾、澳大利亚、新西兰、孟加拉国和斯里兰卡的销售和营销团队。不同的文化、语言、社会经济条件、政治环境等等，我认为他可以为在亚太地区取得成功提供一个极好的视角。以下是安迪对如何在这个充满活力和多样性的地区取得沟通成功的想法。

你认为美国公司在亚太地区运营面临的最大挑战是什么?

一些美欧公司倾向于以类似于美国或欧洲、中东和非洲地区的方式看待亚太地区。现实是——亚太地区没有“美国”。这一地区在经济、政治和文化方面都很复杂。第一个挑战是你如何定义亚太地区？你包括日本还是排除日本？其他巨人，中国和印度如何？您是否在亚太地区纳入ANZ？亚太地区的主要特点是多样性，这包括市场规模、技术成熟度、社会发展等。我们与澳大利亚、越南、韩国和斯里兰卡等不同国家合作。因此，“一刀切”的方法是行不通的，所以你会问:你如何在如此多样化的环境中取得可预测的、可量化的结果?

第一步是商定公司层面的成果，推动实现整个地区的共同目标。在微软，我们使用平衡计分卡方法。这有助于实现短期可交付成果(如收入/利润)与长期战略目标的正确组合。在这其中，我们将包括收入、市场份额和竞争基准。记住，在科技行业，市场份额有时比收入更重要，有助于建立一个自我维持的生态系统。

我们努力的第二种方式要在亚太地区这样高度多样化的环境中实现共同成果，就必须调整员工奖励和激励机制。我们一直寻求雇佣高度上进心的、具有创业精神的个人，我们显然通过认可、奖励和薪酬模式来激励我们的员工，与我们的企业目标一致。

最后,拥有一系列一致的企业价值观是我们全球战略和成功的重要组成部分。最后，不管我们在哪里，我们都为微软工作。因此，我们都被同样的企业价值观所驱动，每个人都被期望在任何时候都遵循这些价值观。无论你是为微软工作在一个成熟市场或在发展中市场,价值观驱动你做什么都是一样的,所以我可以走进任何办公室或整个地区的子公司,希望同样的标准的行为在关键领域,也有助于推动共同的成果。

你负责12个国家，你如何适应你每个国家的沟通?你需要注意什么?

跨越12个国家，具有不同的语言，文化和行为规范，都非常有趣和具有挑战性。我相信成功的方式正在采用一种情况，需要高度自我意识的东西。

以澳新银行为例。澳大利亚和新西兰是英国化的文化，因此通常不太正式。反波德人通常没有质疑权威的问题，他们喜欢激烈的辩论，在过程中采取放松的态度往往是一个特点。当你去该地区的其他地方时，人们有时会更加恭敬。因此，与我们在澳新银行的团队合作相比，这是一种截然不同的体验。我的建议是：让员工发挥最大潜能，确保我从团队中获得最佳想法、创造力和创新问，听，不要主导对话。另一个重要的教训是永远不要认为沉默为验收。

面对面的会议永远是最好的论坛;然而，亚太地区面积很大，所以定期的沟通主要是通过地区电话会议。要想成功，你必须小心不要让以英语为母语的人占主导地位，而来自更开放文化的人，他们可以畅所欲言，需要被“控制”，这样他们就不会滔滔不绝地交谈。当我说“受控”时，更多的是管理电话，确保每个人都有发言权——确保你问每个人他们的想法。有些人会发现很难跟上对话，尤其是在他们对英语不自信的时候;因此，他们在群呼情况下可能会比较安静。它需要精心管理和耐心，以确保每个人都能做出贡献，并从对话中感受到力量。

这一语言挑战在整个地区，甚至在一个国家内，都非常明显。例如，我最近在越南的一些活动上发言，我在胡志明和河内做了同样的演讲。在河内，有更多的耳机（即说英语的人更少），当我最后问是否有人有任何问题时，没有人举手。在胡志明，当我提问时，耳机少了，20只手举了起来。因此，即使在一个国家内部，语言也可能存在巨大的差异。

你认为微软在亚太地区最大的通信成功是什么？

当我八年前我第一次抵达新加坡时，我肯定经历了一些文化冲击。例如，在英国，我已经建立了所有直接报告的仪式，在我们每月一对一的会议期间 - 他们有五分钟才能给我反馈，我有五分钟给他们反馈。唯一的规则是另一个人在另一个人在发言时不允许说什么，最后，每个人被允许说的是“谢谢”。我喜欢这些会议，因为我个人获得了很多，我的直接报告赞赏这些会议向他们提供了什么。每个人都获得了积极和建设性的反馈 - 包括我。

当我抵达新加坡和前三个月时，我已经实施了这一点，没有人说过J.现实是，他们从未有过这个机会，它不在他们的文化中提供反馈“上来”。我花了时间和耐心，但我正在发展的是信任 -一旦你获得信任，人们真的开放了，但它不是即时的。

另一个沟通“胜利”的例子发生在大约四年前，当时我的业务部门刚刚成立。负责亚太地区的12家子公司，我做的第一件事就是走在路上，和每个国家的营销总监交谈，询问他们对该地区团队可以做些什么来帮助他们成功的反馈。

当我回来时，我将我的区域团队带到了一个办公室。我给了大家一个黄色的粘滞，并要求他们写下他们认为我们团队的目的是的。然后我离开了房间。当我回来的时候，所有的粘滞便笺都在墙上起来，在思想中没有真正的一致性。

然后，我介绍了我从国家市场总监那里收到的反馈意见，考虑到这一点，我们共同制定了团队愿景、存在理由、价值观和方法。我们得出的结论是，区域团队的主要作用/目的是领导、支持和支持我们的子公司。我们在这个非现场的成功的主要原因是我们知道我们的目的，因为我们已经询问了我们的“客户”

这绝对是一个“AHA”时刻来到的结论，我们在那里提供了支持和有利的能力，而在这个团队场外，我再次走上了路，向子公司展示了我们的附加价值，关键领域焦点和我们将提供的东西支持它们。像这样，我们立即开始建立信任，通过交付给我们的“客户”(即我们的子公司)，这是在亚洲成功的核心。

一位同行正迁往亚洲扮演类似的角色——为了在该地区取得成功，你会给他们什么建议？

在第一个月左右，像海绵一样。倾听、观察、接受并努力理解规范、行为和创造力。我见过很多人来到亚洲后，一开始就带着过度规范的方向、偏见等等。从本质上说，你需要多听少说。

提前为你的团队设定期望值是很重要的，你不会在最初几个月给出任何宏大的愿景。告诉他们等你准备好了，你会提供意见的。所以全盘接受，试着理解公司文化和敏感性，当你准备好了，给团队提供你的观察和指导。我会很感激的。

我认为，在亚太地区成功的人才是那些聪明、灵活、文化上有好奇心的人。在我看来，这是在亚太地区取得成功的一个优势。

安德里亚•爱德华兹是Saje的董事总经理，以新加坡为主的战略通信咨询，专注于专业写作和内容开发，消息和定位，以及高级精品活动。您可以查看Saje的博客http://sajeideas.wordpress.com